Blogi | 11.4.2017

Miksi markkinointiosaamista ei arvosteta Suomessa – yhteiskuntatieteellinen selitys

Moni markkinoinnin ammattilainen on taas kysynyt julkisesti tai ainakin itseltään, miksei markkinointiosaamista arvosteta Suomessa. Kysymyksen on kirvoittanut Valtiontalouden tarkastusviraston tuore julkaisu, jossa yritysjohtajat arvioivat Suomea investointiympäristönä.

Haastateltujen yritysjohtajien kokemusten mukaan markkinointiosaamisen arvostus on Suomessa vähäistä. Lähdin pohtimaan kysymystä johtamisen historian kontekstissa, sillä käväisin ennen viestintäkonsultin uraa tutkijana Johtamisopit Suomessa -nimisessä projektissa.

Paperi, Neuvostoliitto ja katajainen kansa

Lyhyt vastaus on yksinkertainen: nykyisen bisneskulttuurimme rakentanut johtajasukupolvi uskoo, että riittävän hyvä tuote myy itse itsensä ja tuotteessa on vikaa, jos sitä pitää tyrkyttää. Ja he olivat tässä aikanaan ihan oikeassa – vuosikymmeniä.

Pitkä vastaus sisältää tälle perustelut. Sotien jälkeiset kasvun ja kansainvälistymisen vuodet nojasivat maassamme melko yksipuoliseen pohjaan: metsä- ja metalliteollisuuteen. Näistä metsäteollisuus toimi yhtenä kansallisena rintamana muita maita vastaan, vaikka yrityksiä oli useita. Oli yhteinen tuotekehitysyhtiö Keskuslaboratorio, myöhemmin KCL, oli paperia maailmalle myyvä Finnpap, oli yhtiöiden välinen sopuisa markkinoiden jakaminen raivoisan kilpailun sijaan.

Samaan aikaan toisaalla käytiin kauppaa myös Neuvostoliiton kanssa. Se oli valtioiden välistä kauppaa, jota ohjattiin poliittisesti. Suunnitelmatalouden tarpeet tiedettiin pitkälle etukäteen, tilaukset olivat mojovan kokoisia ja maksun saaminen varmaa. Samaan aikaan kotimaassa talous avautui vähitellen, markkina oli pieni ja kuluttajille oli tarjolla aika vähän vaihtoehtoja. Tämä katajainen kansa oppi itsekeskeisiksi kuluttajiksi vasta ihan hetken aikaa sitten.

Organisaatiokulttuuri: suursyömäri

Haastattelin alussa mainittuun tutkimusprojektiin useita legendaarisen tunnettuja metsäteollisuuden johtajia. Yksikään heistä ei puhunut mitään markkinoinnista, kun keskustelimme johtamisen haasteita ja keinoista eri aikoina. Ongelmat olivat suunnittelussa, valmistuksessa, logistiikassa, ehkä joskus talouspuolellakin. Näiden ongelmien ratkaisijoita arvostettiin, koska heidän avullaan menestyttiin.

Organisaatiokulttuuri on monimutkainen rakenne organisaation yhteistä arvostus-, tieto- ja perinnepääomaa. Organisaatioiden kulttuurit rakentavat toimiala- ja maakohtaisia liike-elämän toimintakulttuureita. Ne muuttuvat hitaasti, ja niiden vastaisesti on turha yrittää viedä läpi mitään kehityskulkua. Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi, väitetään organisaatiotutkimuksen Grand Old Manin Peter Druckerin sanoneen. Myöhemmät kehittelijät väittävät, että kulttuuri on vieläkin nälkäisempi.

Johtajat ovat avainhenkilöitä organisaatiokulttuurin rakentamisessa ja uusintamisessa. Jo eläköityneet johtajat rakensivat kulttuurin, jossa vallitsee seuraava totuus: hyvä tuote myy itse itsensä. Heidän suorat alaisensa ovat nyt edenneet johtotehtäviin.

Kulttuuri muuttuu hitaasti sisältäpäin, organisaation ja toimialan arvostamien suunnannäyttäjien kautta: muutostarve pitää tunnistaa ja löytää oikeat ihmiset, puhuttelevat sanat ja rohkaisevat esimerkit, joiden avulla kollektiivinen mielipide alkaakin muuttua.

Vähemmän rakentavaa ovat katastrofilla uhkailu tai suoranainen arvostuksen ja tietynlaisen hierarkkisen aseman vaatiminen itselleen. Kulttuuri hotkaisee sellaiset yritelmät aamiaiseksi, lounaaksi ja päivälliseksi vilauksessa.

Aino Laakso